在消费者议价能力相对较强的当下，面对产品创新不足、同质化严重等问题，市场给企业提出了更高的要求。

一些企业会通过不断打造新品，丰富产品矩阵的方式，希望其中能冒出几款爆品，来提升整体营收。但最后的结果往往不尽人意，人力、财力成本投入不少，最后客户却不买账。

这个时候很多人会抱怨：竞争对手太强，客户都流失了。如果我们的成本/价格/性能更有优势，业绩一定没问题。

但，真的是这样吗？

我们在和谁竞争？

说起竞争分析，就不得不提到管理学大师迈克尔·波特，在20世纪80年代初提出的经典理论——五力模型。即使到今天，依旧不过时。

波特认为，企业竞争，并不只是跟同行竞争，而是有五种力量，在影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

这五种力量分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。

供应商的议价能力

店大欺客，客大欺店，是商业世界的永恒真理。如果一家公司的上游供应商议价能力很强，那么这家公司就处在一个很不利的地位，利润也会非常薄。

比如，在新能源汽车领域，动力电池已经占到了硬件成本的40%。当下市场，由于动力电池非常稀缺，在经济学中是典型的供不应求，因此上游动力电池企业有很强的话语权，具有非常强的议价能力。

这就导致下游车企处于被动，利润很薄。比如蔚来的豪华汽车，毛利仅15%。而动力电池企业，毛利都在25%以上，最典型的就是宁德时代，市值一度超过万亿。

购买者的议价能力

当买方的采购量很大，然后产业竞争又很激烈，买方就可能产生一定的控制权。比如，在手机产业链中，苹果公司属于购买者，但是它有很强的议价能力。

还有一种情况是买方直接入场，成为直接竞争对手，这完全是有可能的。

比如，蒙牛、伊利等企业直接收购上游农场，打通上下游的壁垒，拓宽企业护城河，某种程度上也提高了行业的进入门槛。

潜在竞争者进入的能力

任何一个行业，只要有利可图，就不乏挑战者。这些挑战者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也对原有的市场玩家造成一定的威胁。

最早汽车行业是燃油车的天下，如今也涌现出越来越多互联网新玩家。比如小米的雷军，近两年也入局新能源汽车了，不过造车向来是烧钱项目，至于雷军能不能创造出汽车界的“小米”，还有待观察。

替代品的替代能力

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争，会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

比如，不管是燃油车也好，新能源车也罢，都有许多替代品，包括小鹏的飞行汽车、公交车、地铁、高铁等等，都是汽车在不同场景下的替代品。

行业内竞争者的竞争能力

在很多行业中，企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的，企业的目标就是超过竞争对手。这个过程中，必然会产生冲突与对抗，于是成了企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争，常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。

结合以上五力模型，从整个产业链去看竞争格局，可以更清晰自身处于什么位置，面临哪些对手。

除考虑波特五力模型外，在做竞争管理时，还要避免“灰犀牛”和“黑天鹅”。

“灰犀牛”，一般指那些经常被提示，却没有得到充分重视的大概率风险事件。

灰犀牛体积很庞大、很笨重，步伐很缓慢，看似离我们很远没有威胁，我们也对它没有产生警惕，一旦它接近你，可能就是灾难性地打击。

“黑天鹅”，一般指那些出乎意料发生的小概率风险事件。

为了避免“黑天鹅”，标杆企业会通过战略规划部，以及各层专业组织，洞察全球有哪些小而美的公司，它们有哪些黑科技？会不会颠覆产业？会不会影响现有产品的竞争力？并且及时采取应对措施，规避风险。

竞争态势是动态的，只有从各个维度管理，从同行竞争，到买方卖方，再到潜在进入者和替代者，才能逐步丰富和调整企业战略，走上正确的道路。

沿着细分市场找对手

竞争管理还有一个原则：一定要在既定的细分市场里去看竞争。

比如华为有许多产品线，无线、芯片、云服务、手机等，不同产品线的竞争对手也不尽相同：

沿着细分市场找到对手之后，接下来，我们要看这个细分领域谁是领导者，然后快速 “抄作业”，学习其优点，并通过它的优势再做人群、场景细分，切出蛋糕并超越它。

早些年，智能手机市场三分天下，华为、苹果、三星统治全世界，其他商家基本上很难抢夺三巨头的市场，只能吃些“残羹剩饭”。

但有一家企业在夹缝中，闯出属于自己的一片天，它就是非洲手机之王——深圳传音手机。

根据IDC数据统计，2021年传音控股在全球手机市场的占有率12.4%，出货量1.97亿部，在全球手机品牌厂商中排名第三；非洲智能机市场的占有率超过40%，排名第一。

传音手机之所以能在非洲市场站稳脚跟，并成功捕获当地消费者心智，离不开细致的消费者洞察，具体表现如下：

……

要想在苹果、三星等强大的对手面前“虎口夺食”，传音要把它们的市场进行细分、细分、再细分，从而找到了进攻的方向，这种做法非常值得借鉴和学习。

当然，不管是挑战者还是守擂者，我们都要看清对手，全方位分析对手的过去、现状和未来，预判其意图与路径。

看清你的对手

1936年，常胜将军林彪在谈“怎么当个好师长”时说道：对于敌情、地形、部队的情况和社会情况，要经常做到心中有数。要天天摸，天天琢磨，不能间断。对敌人了如指掌是他制胜的关键。

商场如战场，在市场竞争中，我们同样要了解对手，了解他的前世今生，然后预判他下一步的动作——明天要做什么，明天要做什么产品。

了解对手，可以从这18个竞争情报要素出发：

利润、市场份额及变化趋势、产品系列、新产品上市计划、核心控制点及商业模式、成本价格、产品质量、市场增长策略、财务安全、供应链、产能、生态和合作、投资并购、客户关系、组织结构、考评与激励体系、人员特质与文化、问题等等。

那如何获取这些信息呢？特别是一些敏感类数据，商业机密类信息。

一、全员作战

首先，组织内部要形成一个共识：信息获取是全员的事，是无孔不入的事。特别是市场一线的员工，离客户最近，既要打战又要向企业内部传达外部信息。

如果一线兄弟们没有这些作业和任务，企业就会缺少最核心的数据来源。

当全员都在做数据收集，在日积月累中去伪存真时，组织内部对市场判断就会越来越专业，能够看到业务的本质，这为后续突破竞争对手，奠定了坚实的基础。

二、供应商入手

除了全员参与以外，还可以从供应商入手，拆解产品架构，预判下一代产品。

比如，你是一家汽车厂商，汽车用的什么架构，什么平台，平台里的每一个部件是什么，供应商下一代可能提供什么原材料，尽可能收集这些公开信息。

之后，针对以上信息进行分析，预判对手的下一代产品大概是什么样的。继而从自身平台能力出发，使用业内核心技术和原材料自研下一代，和对手正面交锋。

三、竞争雷达图

竞争雷达图是从客户角度，检视细分项目的竞争性，它使用客户需求框架，通过评价自身产品与竞争对手之间的差距，分析公司在细分市场的竞争地位。

雷达图的维度各不相同，例如，我们可以通过常见的成本、质量、差异化、性能、其他维度等进行分析，直观地体现产品竞争力。

许多企业在通过对雷达图的实践中，一致认为，这张蜘蛛网状的雷达图价值超过1000万。

为什么这么说？

竞争雷达图=公司战略指引图，它是寻找竞争突破口和突破路径的仪表盘。

当这张雷达图摆在面前时，我们能够非常清晰自己的问题，特别是企业的短板一目了然。

当我们被全面包围时，怎么选择突破点？原则和依据是什么？

我们以客户为中心，以需求为导向，寻找市场最大的痛点，对手没有满足的地方，然后整合全组织各个模块，力出一孔地朝这个方向猛攻。

比如之前华为手机想从照相功能突破，在产品端，研发找德国徕卡合作，软件算法不断优化，CPU也往照相方面靠拢，保证照相效果最佳；在营销端，营销团队也是不留余力地宣传照相优势。最后，这款手机通过照相功能领先对手。

当一个维度突破后，我们一方面要守住优势，另一方面还要找下一个突破点，直到在各个领域反包围对手，实现商业成功。

商业竞争，就是要通过各种人、产品、服务和资本等要素竞争，从而获得企业预定的目标。

在此过程中，充满着不可控、随机、混沌和无序，优秀的企业往往能够在无序中寻找确定性。

而科学的竞争管理，是一家企业必须要重视的重点。

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